ING
Bunte Zettel, schnelles Scheitern, klares Ziel

Die Changekommunikation der ING Deutschland fand im Rahmen der agilen Transformation der Bank statt. Die Kampagne für die interne Kommunikation diente der langfristigen Kulturveränderung aufgrund der Umstrukturierung der Organisation. Dafür wurden unterschiedliche Dialoge und erlebnissorientierte Formate für die Mitarbeiter ins Leben gerufen. Die verschiedenen Maßnahmen zur Transformation zahlten sich aus. Die ING kam so ihrem Ziel näher und konnte sich intern als agile Bank positionieren.

IGN Logo

Die ING in Deutschland ist mit knapp 9,5 Millionen Kunden die drittgrößte Privatkundenbank Deutschlands. Als Direktbank verzichtet die ING in Deutschland auf ein teures Filialnetz und bietet stattdessen einfache Produkte und günstige Konditionen an. Die Kerngeschäftsfelder sind Sparanlagen, Baufinanzierungen, Wertpapiergeschäft, Verbraucherkredite und Girokonten für Privatkunden. Alle Dienstleistungen werden über Internet, Telefon oder Post angeboten.

Dass die Kunden mit dem Konzept und Engagement der ING zufrieden sind, zeigen Umfragen des Finanzmagazins „Euro“. Bereits zum zwölften Mal in Folge erhielt die ING-DiBa AG die Auszeichnung „Deutschlands Beliebteste Bank“ und begeistert ihre Kunden zum zehnten Mal als Deutschlands „Beste Bank“.

Gegründet wurde die ING in Deutschland im Jahr 1965 als Bank für Sparanlagen und Vermögensbildung AG (BSV) in Frankfurt am Main. Unter dem Namen ING-DiBa trat die Bank zwischen Juni 2004 bis November 2018 auf. Seit Mitte November 2018 nennt die Bank sich nur noch ING, die Firmierung bleibt jedoch unverändert ING-DiBa AG.

Zielsetzung:

  • Entwicklung einer konsistenten, emotionalisierenden Storyline
  • CEO als positiven Transformer positionieren, der ein offenes Ohr für die Change-Ängste der Mitarbeiter hat
  • Fortwährend das WARUM der Veränderung vermitteln und die Frage für die Mitarbeiter beantworten: „what’s in for me?“
  • Veränderungskommunikation soll Mitarbeiter und Führungskräfte von Anfang an mit einbeziehen und sie mit agilen Strukturen, Methoden und Mindset vertraut machen
  • Die Transformation verständlich und erlebbar machen
  • Mitarbeiter befähigen, als Multiplikatoren für die Veränderung zu fungieren
  • Neue Jobprofile wie „Agile Coaches“ als attraktive Veränderungschance kommunizieren

Bei der Umsetzung sind wir nach dem Prinzip „Know-Feel-Act“ vorgegangen.
Know:

  • Klare und offene Informationen über Ziele, Vision und Leidensdruck
  • Themen in einen Kontext bringen
  • Zielgruppenspezifische Übersetzung und Aufbereitung von Informationen (best practice sharing)

Feel:

  • Starke Visualisierung (Leitmotiv)
  • Wir schaffen Erlebnisse
  • Wir schaffen ein „Wir-Gefühl“ mittels Storytelling
  • Gamification-Elemente

Act:

  • Wir entwickeln niedrigschwellige Dialogformate
  • Wir fördern Feedback

Zur Entwicklung der kreativen Leitidee „Der Ruf des Abenteuers“ haben wir zunächst ein Expertisen übergreifendes Team („Squad“) aus Kollegen von Interner Kommunikation, Strategie und HR gegründet. In einem zweitägigen Workshop haben wir mit der Kreativmethode „Design Thinking“ und mithilfe von Lego-Steinen unsere Storyline wortwörtlich „gebaut“.

Wir entwickelten die Metapher einer Reise, die wir alle zusammen antreten Denn das Motiv einer Reise impliziert, dass man das Zielkennt, aber nicht unbedingt den Weg. Auf einer Abenteuerreise, beispielsweise im Dschungel, muss man sich durch manches Dickicht kämpfen, um sein Ziel zu erreichen. Es ist ein Weg, für den man Mut und Durchhaltevermögen braucht, weil man nicht weiß, was einen erwartet. Wir wollten ein positives „Aufgeregt sein“ und Gefühl des Aufbruchs erzeugen – also genau das Gefühl, was man hat, wenn man auf eine Abenteuerreise geht. Man hat Respekt davor, aber man freut sich auch darauf. Und es hat auch viel mit Vertrauen zu tun: Vertrauen in denjenigen, der das Abenteuer, die Expedition anführt, Vertrauen in die Gruppe, mit der man unterwegs ist und vor allem: Vertrauen in sich selbst. Damit war das Leitmotiv gefunden.

Der nächste Schritt war die passende Visualisierung. Dafür wichen wir gezielt von unserem klaren und einfachen Corporate Design ab hin

Die Transformation konnte zum September 2019 abgeschlossen werden, aber die Reise geht weiter. Denn eine agile Organisation ist lebendig, da sie sich ständig weiterentwickelt und sich Veränderungen anpasst.

Derzeit ist es noch nicht möglich, dezidierte Aussagen über die Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg zu treffen. Ein Bsp. ist die positive Entwicklung der Bewertung der ING Banking-App. Ein anderes Bild zeigt sich bei der Mitarbeiterzufriedenheit, was in Anbetracht des Ausmaßes der Transformation zu erwarten war. Mehr Verantwortung und ein größerer Gestaltungsspielraum sind nur zwei Aspekte, die dazu beitragen werden, dass die Zufriedenheit steigen wird.

  • Im Bezug auf die Kommunikationsmaßnahmen sieht die Evaluation wie folgt aus:
    alle angebotenen Formate waren mit mindestens 80% ausgebucht
  • Umfragen zu den Formaten mit 80% oder mehr ergaben überwiegend positives Feedback der Mitarbeiter
  • Hohe Klick- und Interaktionsraten im Social Intranet

Die größte Veränderung in der Geschichte der ING Deutschland initiierte CEO Nick Jue. Im Januar 2018 fiel der Startschuss für das Transformationsprojekt. Durch die Zusammenführung von IT und Business zukünftig noch schneller auf Kundenbedürfnisse reagieren zu können und dabei die die Customer Experience durch end2end gedachten Lösungen und Services weiter zu steigern, stellten dabei lediglich zwei Ziele dar. Darüber hinaus sollten bestehende Silos aufgebrochen und Doppelarbeit durch Kollaboration innerhalb des Unternehmens vermieden werden. Zudem sollte die Mitarbeiterzufriedenheit durch mehr Verantwortung und Gestaltungsspielraum gesteigert werden.

Agilität ist jedoch nicht nur ein Framework − es ist vielmehr eine Denkweise. Diese setzt sich aus 3 Dingen zusammen: der agilen Einstellung / Haltung, den Methoden und der Organisationsstruktur. In 18 Monaten wurde die gesamte Organisationsstruktur der Bank in drei aufeinanderfolgenden Phasen umstrukturiert. Dabei wurden die Hierarchieebenen im gesamten Unternehmen von fünf auf drei reduziert und 90 Prozent der Führungsposition neu ausgeschrieben.

Um den Boden für eine langfristige Kulturveränderung zu implementieren, wurden mit dem Start der agilen Transformation unterschiedliche dialog- und erlebnisorientierte Formate für die Mitarbeiter ins Leben gerufen. Neben regelmäßig stattfindenden Webcasts und Open Doors mit dem Vorstand, stießen vor allem erlebnisorientierte Formate wie die Agile Xperience und Agile Safari auf großes Interesse.

Mit dem Projekt ist die ING ein Pionier auf dem deutschen Bankenmarkt und stolz darauf, dies ohne externe Beratung umgesetzt zu haben. In nur 18 Monaten ist es gelungen, die Bank umzustrukturieren, agile Arbeitsmethoden einzuführen und das agile Mindset zu verankern. Die Umstellung basiert auf dem Referenzmodell der ING. Dabei gab es keine Schablone, die 1-zu-1 umgesetzt wurde.

Die agile Transformation ist auch extern auf großes Interesse gestoßen. In 2019 fand ein Austausch mit über 100 Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen statt.

  • Vorstand
  • alle Führungskräfte
  • alle Mitarbeiter

Zei Beispielmaßnahmen im Einzelnen:

Adventure Community

Als eine der ersten Maßnahmen haben wir in unserem Social Intranet eine extra Community für die Transformation gegründet, die „Adventure Community“. Hier haben wir konsequent und exklusiv alle Neuigkeiten zur Transformation veröffentlicht, z.B. Stellenausschreibungen für Führungskräfte, die Organigramme der neuen Organisationseinheiten, Ankündigungen kommender Veranstaltungen sowie Impressionen von diesen im Nachgang. Innerhalb weniger Wochen ist über die Hälfte der Mitarbeiter Mitglied in der Community geworden. Warum war die Community so erfolgreich? Die Mitarbeiter konnten dort ihre Fragen stellen und Kritik äußern. Ein Team aus Interner Kommunikation, HR und dem Transformation Squad hat die Community kontinuierlich gemonitort, die Antworten im Hintergrund abgestimmt, und diese für alle sichtbar in der Community veröffentlicht. Die neue Community hat regelrecht für einen Kulturwandel gesorgt: Die Mitarbeiter haben den neuen Kanal aktiv genutzt, um ihre Fragen und vor allem auch Sorgen und Bedenken zu teilen – mit ihrem Namen und öffentlich für die gesamte Belegschaft sichtbar. Das direkte Feedback war für uns als Kommunikatoren ungeheuer wertvoll. Nicht nur die Mitarbeiter mussten dazu mutig sein, sondern auch wir: Wir haben gelernt, einen bankweiten Kommunikationskanal loszulassen und Kritik auszuhalten. Die Mitarbeiter konnten zwar auch schon vorher News-Artikel im Intranet kommentieren, aber das wurde bis dato nicht so rege genutzt, vor allem nicht in dieser neuen Offenheit.

Live-Dialogangebote

Bereits kurz nach dem Start der Transformation haben wir drei Live-Formate ins Leben gerufen, welche die Transformation „erlebbar“ gemacht haben. Der bereits erwähnte Kulturwandel zeigt sich auch in der Verschiebung des Push & Pull-Prinzips: Wir haben Angebote geschaffen, in denen sich die Mitarbeiter proaktiv informieren konnten:
Pizza Sessions: Direkt nach dem offiziellen Start der Transformation konnten die Einheiten Kollegen aus dem Transformation Squad einladen, um aus erster Hand Informationen über die geplanten Veränderungen zu erhalten. Dabei gab es Pizza, um einen angenehmen Rahmen für einen lockeren Austausch zu schaffen.

Kontakt zum Unternehmen

ING-DiBa AG

Theodor-Heuss-Allee 2
60486 Frankfurt am Main
www.ing.de

Fakten zum Unternehmen

  • Gründungsjahr: 1991
  • Mitarbeiterzahl: ca. 54.800
  • Branchenumfeld: Finanzdienstleistungen
  • Standorte: Deutschland, Österreich, Australien, Frankreich, Spanien, Italien, Niederlande, Polen, Russland, Belgien, Türkei, Luxemburg, Thailand, Indien

Projektverantwortliche

ING

  • Marcel Becker (Organisationsentwicklung)

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